MES 实施之难（2）——实施篇！

本文是MES实施系列文章第二篇，第一篇《MES实施之难，首在选型》可点击回顾。笔者讲解了MES选型过程中需要考虑的各方面问题。归纳下来有以下几点：

 

① 建立良好的MES选型小组

首先高层必须参与并给予足够重视，最好由制造总监亲自挂帅，业务各部分（计划、仓库、生产、工艺、质量、设备等）相关负责人全程跟踪，同时得到行业资深顾问支持。构建“领导”-“执行”-“顾问”三级助推机制，确保MES选型顺利成功。

 

② 练内功，明需求

理顺自身制造过程关系，加深对MES的认识，为MES选型和实施打好基础。可分为三项工作展开：①构建精益化的制造流程；②理解MES作用；③知道自己想要什么。总结下来即为三字诀——“理业务，提认知，明需求”。

 

③ 制定合理的MES实施规划

不贪多，不贪功、不贪快。脚踏实地，一步一个脚印地往前推进MES。

 

④ 了解MES供应商和产品

通过对行业、产品、团队和POC的“四看”，从内到外彻底了解供应商和产品。知己知彼，方能运筹帷幄，成竹在胸。

选型之后，下一步工作难点在实施。

 

MES的实施涉及到生产、工艺、计划、质量、设备、仓库等多个部门，之间关系千头万绪，业务流程相互耦合，各部门需求众口难调。笔者自2003年从事MES行业伊始，首先接触的便是实施，深知其中之复杂，因此才有撰写本文的冲动。

 

本文作为系列文章第二篇，主要从笔者的项目管理、项目实施经验出发，分MES的实施动机、MES的实施及团队、MES标准TO-BE流程构建、基础数据标准化方案编写几个方面，依次讲解实施过程中的难点和关键点，为MES项目顺利实施保驾护航。

 

 

1

明目标，树立正确的MES实施动机

 

 

在讨论MES项目实施前，我们可以先看看客户企业为什么要上MES，了解客户企业上MES的动机和目的。从笔者的项目经历出发，客户企业上MES的动机主要有以下几种：

 

1） 制造企业属于OEM性质，为了迎合客户的要求，提出上MES需求；

2） 企业为了响应国家智能制造政策，提出上MES需求；

3） 集团内部或企业与企业间的攀比，提出上MES需求；

4） 集团强制要求子公司上MES，提出上MES需求；

5） 目前制造企业部门之间的衔接、管理、制造业务流程已经明显不适合企业发展，提出上MES需求。

 

其中，前面四种动机容易失败，原因是他们违反了MES的实施原则。MES是车间自动化、车间业务管理、部门间协同发展到一定阶段后的自然需求。此时，原有的车间管理手段、部门间协同方式已不能满足企业发展的要求，需要进一步深化管控车间的数据、信息、流程和协同。这是推动企业去上MES的主要原因，决定着企业上MES的趋向。而前四种动机要么作用时间有限，要么推动力有限，一旦遇到阻力（如用户不支持，流程理不出来，OEM客户要求变化等），就很难推动企业继续上MES，也就容易失败了。

 

2

搭团队，明确双方职责，定好KPI

 

 

MES 实施是双方的事情，甲乙双方都需要搭建团队，明确项目经理职责及KPI 考核方式。甲方的团队角色主要包括制造总监、项目经理、各个使用部门的LEADER；乙方的项目团队包括项目经理、顾问、开发LEADER、实施工程师。

 

项目团队中的项目经理非常关键需要全身心的投入，尤其是甲方的项目经理，一定要保证前期基本全程参与。由于大多数甲方的项目经理都身兼数职，任务多，工作强度大，辛苦不言而喻。因此，需要制定合适的KPI 考核方式和奖赏机制，一方面激发项目经理和项目团队的工作热情，另一方面考核项目进展，及时发现问题。笔者曾在一家中字头的国企担任MES 实施顾问，项目实施时，由于制定了细致有效的KPI 考核方案，项目经理白天全身心投入MES 项目，晚上加班完成自己的本职工作。最后这位项目经理因表现优异，在预定的时间内保质保量完成项目，荣升为制造部主任。

3

排业务，构建制造企业的标准TO-BE 流程

实现精益、协同制造

 

 

3.1. 为什么要构建TO-BE 流程

 

构建TO-BE 流程的目的是帮助企业实现精益制造、协同制造。一般MES 项目在选型结束、同供应商签订合同时，甲乙双方同时会签订SOW（工作说明书，Statement of Work）。但是，SOW 中的功能范围界定只是简单的描述MES 功能点，没有描述基础数据，也没有列出业务流程，仅仅靠这个SOW 是无法下手进行MES 实施落地的。即使实施了，由于MES涉及到计划、仓库、工艺、生产、质量、设备等不同部门间的协同，如果没有标准的TO-BE流程去规划，产生的效果也可想而知。举两个例子：

 

1）物料配送

物料配送涉及仓库和生产之间的协同，如何进行物料配送、每次送多少、按照什么标准来送，都涉及部门与部门之间的操作便利性，和部门间的利益考量。生产部门不希望一次性配送，我需要多少送多少，不然物料堆满线边容易损失；仓库部门希望方便，一次性送到，尽量减少配送工作量。这就需要事前讨论、规划好配送流程。

 

2）ECN 工程变更（Engineering Change Notice）

ECN 涉及到计划、仓库、生产的协同。例如，当M-BOM 发生变更时，目前在制的工单是继续做，还是关掉？如何关？关掉后物料怎么退回仓库，制成品怎么处理？这些也需要讨论规划好。ECN 变更时的流程走向实际上也是MES 要去解决的问题，如果这个流程都没有，何谈MES 实施落地。

 

那么这些协同由谁来定呢？就是由标准TO-BE 流程来定。标准TO-BE 流程由一系列子流程组成。以电子行业为例，包含5个子流程：

TO-BE 流程清晰的描绘了未来打算怎么做。通过构建TO-BE 流程，明确并制定计划、仓库、生产、质量、工艺、设备等不同部门的业务流程，同时定义各部门之间协同制造的方法和标准，进而形成MES 需求计划书，得到基础数据标准化方案。有了这些，MES 才能真正开始实施。否则就像例子中所讲，容易实施不下去。

 

3.2. 如何构建标准TO-BE流程

 

首先，TO-BE流程是需要一个团队来构建的。它由专业顾问、制造总监、质量经理、工艺经理、计划经理、仓库经理根据企业的实际情况共同推进，充分梳理本企业制造执行业务和协同制造关系后得出的。如果有必要，可以单独进行一个咨询项目，邀请行业专家辅助梳理。笔者2014年初做某工厂MES项目，客户企业选型选了韩国一MES产品。构建标准TO-BE流程时，笔者和韩国MES顾问专家、客户企业的制造总监、质量总监以及工艺部门整整花了3个月时间，构建了全部TO-BE标准流程，为后续成功实施MES奠定了良好基础。

 

面向各业务部门协同构建TO-BE流程一般包括业务相关的多个主题，由于篇幅的原因，这里只能粗粗的描述。笔者还是从实战经验出发来描述这一过程。以下以电子组装行业为例：

 

1）TO-BE Process Design - Order Process

Order Process详细描绘了车间工单处理的相关业务，包括同ERP系统的对接、工单下达、工单执行、报工等。

订单流程的关键点有：工单释放、生产订单变更管理、缺料开工订单管理。

 

① 工单释放。描述清楚车间如何获得工单，作业指示如何下达，涉及哪几个部门、哪几个系统，出了问题如何回退等。

 

② 生产订单变更管理。描述清楚订单变更的签核流程，以及车间在变更订单时需要采取的动作。

 

③ 缺料开工订单管理。针对缺料开工的订单，描述清楚如何签核、如何开始、如何补料、补料后如何更改为常规订单等。

 

以工单释放为例，标准TO-BE流程的构建过程如下：

 

① 准备工作：理清工单管理的相关基础数据；

 

② 定义TO-BE流程的输入输出；

 

③ 绘制工单处理的业务流程，注意指出业务流程涉及的各个部门、工作内容和相互间关系；

④ 根据标准TO-BE流程拆分出系统功能明细。

 

图：工单释放：对于计划已确定的生产订单的作业指示及准备流程

2）TO-BE Process Design - Material Management Process

 

Material Management Process详细描绘了车间物料配送与消耗的相关业务，包括物料入库、IQC及缺陷记录、物料配送、扣料、退料等。

物料管理流程的关键点有：物料配送、物料点收、检验、入库、物料配送。

 

① 物料配送。描述清楚如何形成物料采购计划、如何生成外协物料配送通知、IQC及缺陷记录、如何入库、如何配送到线边仓等。

 

② 物料点收、检验、入库管理流程。描述清楚物料如何清点、IQC及不合格品处理、补货、入库、二次包装与内部标签管理等。

 

③ 物料配送流程。描述清楚如何根据订单生成捡料单、物料配送、线边仓接收等流程。

 

3）TO-BE Process Design - Quality Process

Quality Process详细描绘了车间质量管理的相关业务，包括检验、异常管理、质量追溯等。

质量流程的关键点有：首检&过程检&出厂检。

 

① 首检&过程检&出厂检。描述清楚车间如何选择工单进行检查、不合格品处理、QC合格证管控等。

 

4）TO-BE Process Design - Manufacture Process

Manufacture Process详细描绘了车间制造流程，梳理出符合现场业务和作业人员作业环境的系统运营流程，包括作业执行、过程管控、数据采集、班次管理、工艺/配方管理等。

制造流程的关键点有：作业执行、数据采集。

 

① 作业执行。描述清楚车间执行工单的过程，如何过站，如何锁定，如何分批合批等。注意，一定要通过系统进行业务。

 

② 数据采集。描述清楚车间工程数据采集的过程，采集哪些设备的哪些数据，采集频率，采集方式，数据处理业务流程等。

 

5）TO-BE Process Design – ECN Process

ECN Process详细描绘了发生工程变更时如何处理的相关业务，包括变更签核、变更发布与通知、变更执行等。

 

图：工程变更管理 工程变更的执行（ECN管理）

工程变更管理流程的关键点有：订单变更处理。

 

① 订单变更处理。描述清楚发生变更时，工单如何处理、物料如何处理等。

 

 

4

理流程

导出适合的、有效的MES需求

 

 

构建标准TO-BE流程的最大意义在于通过TO-BE流程，导出适合的、贴近企业的MES需求计划书。通过TO-BE流程梳理，结合签订合同时签署的SOW，制造总监、专业顾问、甲乙双方的项目经理根据企业自身的生产特点、业务需求，构建有效的、适合企业的、专业的需求书。需求不要贪图大而全，有些功能做了也未必真正能用起来，还是要从TO-BE流程出发，找到真正适合自己的，有效的需求。不切合实际的需求不要；不是MES真正需求的不要；虽能实现，但拖累进度、达不到项目规定上线时间的需求也不要。需求定好了，MES实施就有根有据，也能准确的预估风险。

 

构建好的MES需求计划书务必要双方负责人签字确认，确保MES需求计划书稳定、持久、可靠，不受到各种外界因素干扰。一份稳定的MES需求计划书有助于项目推进，减少实施风险。

 

 

5

定数据

整理基础数据标准化概要方案

 

 

在TO-BE流程及需求计划书基础上，整理并确定基础数据标准化概要方案。经过TO-BE流程梳理后，客户企业往往发现MES基础数据，如车间、工序、产品、物料、BOM、Deffect Code等，在ERP或PLM中有但颗粒度不够细化，或者干脆不存在。这时候需要考虑从来源整理基础数据。数据来源包括ERP、PLM、CAPP等现有系统和历史档案。针对不同的基础数据，根据企业自身具体情况，使用不同的标准化方案进行管理，导出最有效的基础数据。一个基础数据标准化方案如下表所示。

6

写在最后的话

 

 

笔者从2003年开始，实施过电子组装、汽车零配件、机加工、半导体封测、医疗器械等多个行业的MES。有些项目顺利，有些项目失败，有些项目走过很多弯路。笔者想说，MES失败的原因非常之多，业务、流程、协同、功能、需求……都有可能导致MES实施失败。但任何项目的失败都不是单方面的，归根结底还是甲乙双方共同的原因导致失败。笔者希望本文中总结的一些经验做法，不管对甲方还是乙方都有一些启发和帮助，双方相互理解，相互配合，共同把MES项目实施好。